专题:CCTV新闻【高端访问】
《高端访问》精彩回顾
CCTV.com新闻（高端访问2006年12月3日播出）：
当哥伦布说地球是圆的，当贾维克说心脏可以人工制造，当马可尼想要发明无线电，当爱迪生说他想要留住声音，当莱特兄弟说他们要飞上蓝天，他们毫无例外受到了许多人的嘲笑。
然而在现在这个奇迹层出不穷的时代，我们相信这个世界上还将出现许多奇迹；不要轻率地嘲笑一个梦想，也不要轻易地说出“不可能”。
所谓“不可能”，就是在等你实现。这是索尼公司一直以来的口号。
1946 年，在日本发动战争却被战争重创的满目凋敝中，38 岁的井深大和 25 岁的盛田昭夫凭着四处筹措的 19 万日元现金，成立了“东京通信工业株式会社”。这就是今天索尼公司的前身。
凭借着创办者的执着与智慧，半个世纪以来，索尼公司坚持自主研发，在电子工业内书写了一串奇迹。“质量上乘”曾经是索尼的代名词。它用随身听、特丽珑电视、CD 和 PlayStation 游戏机打开了世界各地消费者的钱袋。到了20世纪90年代初，索尼一度成为仅次于可口可乐的全球第二大著名品牌。
也许是胜利冲昏了头脑，也许是过分自信，新千年到来之际，多年来一直强调“技术为王”的索尼，突然间转向了娱乐和内容的市场开拓上，电子技术的研发明显放缓了脚步。仅仅两三年，这一战略性弊端暴露无遗。它的液晶电视落后于夏普，DVD被松下超越，MP3播放器则不敌苹果的iPod，数码相机更遭受佳能和尼康的严峻挑战——事实上，索尼的产品线有多长，它受到的竞争压力就有多大。索尼相继在各个产品领域丧失了江湖老大的地位。
到了2003年，索尼度财务报表中10年来首次出现了赤字，这一事件后来被称之为“索尼震荡”。这个时候，索尼已经变了味道，业务收益最高居然不是它一直引以为荣的电子产业，而是金融保险业务。
2005年3月7日，细心的人们注意到，东京证券交易所一直下跌的索尼股价忽然止跌回升，当日升幅达到1.5％。与股价曲线变化相伴的是这样一条新闻：索尼宣布任命成立以来59年以来的第一位外国CEO——霍华德·斯金格。
详细内容：
水均益：当您刚刚加入索尼的时候，当时的形势是怎么样的？能给我们举几个例子吗？当时的状态。
霍华德•斯金格：我想当时的形势比报道的要更加令人担忧。索尼是一个运营了很久的公司，用美国的标准来说，那就是它的高级管理阶层已经有了疲怠，也许用中国的标准可以形容为，已经步入暮年。
水均益：现在您加入了索尼，一些杂志，如财富杂志，描写说索尼的沉睡错过了数字时代，您加入索尼是要唤醒这只沉睡的雄狮。那时的形势是怎样的？
霍华德•斯金格：我想那也管理混乱的结果。在索尼公司，我们频繁地更换管理人员，那个时候在有某种程度上是很混乱的。但是索尼遇到的问题和其他公司并没有什么不同。向模拟技术时代转变时，索尼安全、轻松，并处于优势地位的。但在向数字技术时代转变中，索尼却踏上了一段艰难的路程。
长期以来，传统的家族文化浸染着日本企业，未达生死存亡之际，很少更改内部机制，更很少重任外国人。索尼2005年3月7日更换“洋马”的消息，在业界引起震动。很多媒体评价，这是继索尼推出“随身听”以来最大的一次变革，又一场“索尼震荡”发生了。
随之，又一个令人诧异的消息传出，这位来自美国的新任CEO，既不是技术专家，也不是MBA，也并不精通日语，而且，此人竟然对索尼公司的核心业务——电子产品的营销工作几乎一窍不通。他仅仅是个出生在英国威尔士，拍摄记录片的，在美国干了大半辈子新闻工作。
事实上，按照媒体业界的标准，这位即将领军索尼的斯金格，在美国媒体业还真是个人物：22岁时，他怀揣200美元走出牛津大学校门，抱着不混出个人样儿就不回故里的念头，到纽约闯荡。他在CBS电视台找到了一份拍纪录片的工作，自此成为了一名新闻记者。正是在那个时候，他拍摄了美国第一部关于巴勒斯坦人的纪录片，并采访了焦点事件中的焦点人物阿拉法特。
水均益：我知道您从曾经拍摄过一个纪录片，名字叫做《巴勒斯坦人》，很幸运，巧合的是我也从事这个行业的工作。我为新华社写的第一篇长篇报道也是关于一个巴勒斯坦的难民营的（世界很小啊）请给我们讲讲您在CBS的经历以及您第一次拍摄关于巴勒斯坦人的纪录片的经历。
霍华德•斯金格：《巴勒斯坦人》是我的第三部纪录片，是我自己导演的，我喜欢选择这样一个主题，因为在美国的电视上从来没有出现过一部关于巴勒斯坦人的纪录片。对于我来说，有这样一个机会去发现他们的感触，是我非常感兴趣的事情。我在黎巴嫩南部与游击队呆了两个月的时间，那是一段非常危险的时期。在这里我带着激情和梦想谈论我当时的状况，我想那是我一生中最惊险的经历之一。
水均益：您当时见到阿拉法特了吗？
霍华德•斯金格：见到了。当时我去见阿拉法特的时候，等了很长时间。你可能也等了。我是在黎巴嫩南部见的阿拉法特，那里地处山上，他们当时正在进行游击战中的模拟训练，你冲我开枪，我冲你开枪。我们就在那里进行了对阿拉法特的采访。那是他第一次接受大型电视节目专访，你知道，当时我们身处的环境非常特殊，他们头顶汽油灌，冲汽油灌开枪。其中一个情节我至今难忘，他们假装拉了线，冲我投了一枚手榴弹，但我并不知道他们根本就没拉线，于是我就跳过汽车躲藏了起来，结果把车的蓄电池箱都弄坏了。
斯金格在CBS度过了30年显赫的职业生涯。从1974至1976年间，他作为编剧、导演和制片人赢得9座艾美奖个人奖项。此后，斯金格担任CBS纪录片部门的执行制片人，带领该部门赢得了包括31座艾美奖在内的几乎所有重要荣誉。
在斯金格出任CBS总裁后，CBS电视网的业务在三个月内从最后一名跃居第一。而由他开发的“48小时”等节目时至今日仍然是黄金时段收视率最高的节目。
水均益：作为一个记者来说，在自己的职业生涯当中，那一定是个非常特别的经历，我们知道，后来您在CBS做出了很多的成就，您开发了“48小时”，您给我们讲讲“48小时”吧。
霍华德•斯金格：“48小时”是我在CBS艰难时期的一个创意，那个时候CBS新闻部正处于一个缩减开支、裁减人员的时期，所以我希望有一个创意能吸引员工的注意，那样的话他们就能或多或少地放下思想包袱，所以我就对自己说，如果将50个摄制组派往纽约，只有48个小时，会发现什么呢？从第一小时开始，到第48个小时结束，每个摄制组的任务就是在纽约城的大街上寻找贩毒的证据，任何和贩毒有关的东西，犯罪活动，吸毒，售卖毒品都可以，我们决定就做这件事情，结果显示我们做得很成功。我们拥有了美国电视晚间节目有史以来数量最多的观众。（那是在什么时候？）1986年，大概是那个时候吧。接下来，我更加谨慎地努力，实现我最初的想法，那就是做每个人生活中的“48小时”。（纪录片。）或者关于一种事物的48小时，比如说机场的48小时，等等。但是这看起来与我脑子中所想的又有些偏差。我特别喜欢用客观的角度看待事物。
水均益：那真是一种改革，我不得不称之为是一种变革性的想法。甚至在今天，（仍然很生动）是的，仍然很生动。我还了解到最近的“艾美奖”得胜者，“24小时”，（是的，是的）我想那一定也用了点48小时的想法。（很有可能。）
水均益：我很想知道在经过那么长的一段成功的记者生涯以后，尤其在电视方面。为什么要离开这一职业呢？这么好的，成功的，这么有前程的职业呢？转行到了一个你并不熟悉的行业呢？
霍华德•斯金格：我在CBS做了7年的总裁。我已经工作了太多年了，我想该是我离开的时候了。用7年来做这件事情，对我来说太长了。我只是想换一个工作，重新使自己充满活力。
想要重新充满活力的不仅仅是斯金格，还有索尼公司超过15万的雇员。在短暂的震惊之后，职工们开始期待斯金格能为索尼带来活力、带来脱胎换骨的变革。
斯金格在接受任命的当天早上，就向索尼全体员工发了一份电子邮件，传达的信息很清晰：进行快速变革，目标是更好、更快地满足用户的需求。
面对索尼这艘巨轮，这位不会说日语、以前从来没有去过日本的英国爵士，如何才能统领索尼实现快速变革、顺利驶入未来呢？
在这方面，霍华德·斯金格有过一些经验，在担任索尼美国公司的总裁时，他主导了对哥伦比亚电影公司的收购，而在他的领导下，该部门相继推出《蜘蛛人》系列等电影产品，获得了前所未有的成功。之后索尼并购宝丽金音乐娱乐公司、收购米高梅电影公司，而主导这些业务的正是霍华德·斯金格。他让索尼电影公司从好莱坞的笑柄变成好莱坞最为经营有方的票房纪录创造者。
然而，索尼毕竟是一个有着浓厚日本色彩的公司，从主管索尼的美国娱乐影视业务到全球业务，横亘在斯金格和索尼之间的文化差异更加明显，冲突是可以预期的。
水均益：看这张照片。（那是不久前的事情）不久之前的事情。看看一个外国人，站在四个日本人或是亚洲人之中，你不觉得孤独吗？
霍华德•斯金格：我能适应各种文化。我这一辈子都在不停地旅行。作为一个记者首先学到的就是，如果你不喜欢见识不同的文化、去不同的国家、会见不同的人，那么你就不能成为一个记者。当你这样做的时候，无论去哪儿，你都会开始找到社会所蕴藏的力量、神奇之处。如果说在那张照片中，我有点显得与众不同的话，我想是不是因为我比他们高？
水均益：在这张照片中，您和您的整个团队站在一起，事实上这也是索尼公司的精英们－也有前CEO，（你看看这个文章的题目）标题是：超越文化的职业旅途。好标题（是的）
霍华德•斯金格：你是否在想帮这张照片找个合适的解释。我想他们是想让我来开启我们的合作旅程，我觉得你之前说的一点很正确，就是如果他们反对我的话，我就不可能得到这份工作, 我只能回到美国，我在沙滩上留下的脚印也会被冲上海岸的海水淹没。所以我认为他们想要从我身上找到的是一种无限的可能性，来成就我们所希望的索尼公司和公司员工的成功。
这是2005年7月的最后一天,日本箱根温泉，霍华德·斯金格——索尼公司新任的董事长、CEO；另一位是新任索尼公司总裁、日本工程师中钵良治。等待他们的是个大任务，那就是重塑索尼新面貌。在那里，他们迫切地需要交流、彼此了解对方。虽然文化背景差异造就了他们不同的个性，但他们都明白，索尼重振计划，这仿佛是一次恶劣天气下的艰难攀登，他们两个最终能否带领索尼跨过重重危机，到达顶峰，首先要从他们是否能够跨越文化差异，实现默契的合作开始。
水均益：当中钵良治博士，索尼公司的总裁邀请您去富士山泡温泉的时候，你们两个在那里悠闲地探讨一些严肃的东西，他是否给了您这种动力来推动这一变革？因为您知道，对大多数索尼所有的员工，管理人员，所谓的老顾问等等来说，您是一个外国人，是一个外人。
霍华德•斯金格：中钵良治总裁本身就是日本人。泡温泉是他的主意。因为他。。。（那很浪漫。）在我看来不是那么浪漫，没有任何一个老男人裸体泡温泉会是浪漫的，我眼中的浪漫不是那样的。
水均益：你认为当时在那样热热的温泉里中钵良治总裁想让您做些什么？
霍华德•斯金格：他对自己说，要成就一家全球化的公司，就要把我们两个的主意结合起来。那次他对我的邀请是我们良好合作的开始，它让我知道我们可以彼此补充，而不是彼此干涉。
霍华德•斯金格：
中钵良治是一个十足的日本人，是一种把日本本土文化当成自己最终精神归宿的人，他想要找到我门之间是不是存在一种对于人性，人类行为，组织管理方式的共同理解。如果我们不能相互理解，我们之间的合作便不会成功，所以从某种角度来说，我们在温泉之中的短暂的交流，造就了一种惺惺相惜，并且让我们知道我们在一起必须要做些什么。
水均益：在过去的一年里，您是否曾经感觉过所谓的“文化隔阂”？
霍华德•斯金格：当然我也遇到了很多观念冲突。有一次，我对一个年轻的工程师说，我想提拔你。他就说，不，不，你不要提拔我，我只有48岁。我就说比尔·盖兹还没到48岁呢， 48岁怎么了，难道那是一个不合适的时段吗？英国以前有一个首相还只有21岁呢。（水：是的。）很早以前了。（水：那真的难以置信。）所以，年龄并不是惟一决定你能力的因素。
水均益：我才那也是你加入索尼要冲破的障碍之一吧？（是的）。哲学观，文化和传统，那些一定都是很艰难的工作。
霍华德•斯金格：是的。而且有的时候，我早上起来就问自己，我还是否能够回到那个战场，去打破那堵呆板的、纵向构造的高墙，我能够改变人们的习惯吗？公平来说，我也有很多的支持。但我走得真得很不容易。很不容易。
索尼过去太成功了，它有充足的理由遵循传统和保持稳重，但斯金格显然不能容忍。他开始了大胆艰难的、复杂的“手术”，历史上被自己的“手术刀”所伤的改革者并不少见，斯金格不想成为他们中的一员。
为了加强各部门之间的合作，斯金格一直在推动“统一的索尼（Sony United）”的概念。
为此，他采取了双管齐下的改革策略，精简无望盈利的业务，加强高增长业务。这显然不是一个轻松的工作，因为索尼之前的业务“涉猎”范围实在是太广了。最终，斯金格停止了一系列高端电子产品的生产，这其中包括著名的智能机器狗AIBO，裁减了近一万个工作岗位，遣散了退休后返聘的50名顾问，出售了价值7.05亿美元的资产，这甚至包括索尼拥有的1220家连锁美容院，以及马克西姆连锁餐厅在日本的18家分店，关闭了9家工厂，其中还有一个正是在斯金格的家乡——威尔士。与此同时，他开始把人才和资金等资源集中回归到消费电子领域，以加强核心竞争力。
水均益：如此多的大胆措施，而且您甚至还解雇了所谓的“高级顾问“。
霍华德•斯金格：是的，结束高级顾问团确实是一件勇敢的事情。
水均益：是不是因为公司养不起他们了呢？或者是因为别的什么？是什么问题呢？
霍华德•斯金格：不，我想我们改变了我们之间关系的本质。我们继续保持着一种团体协作的关系。但是我认为整个集团要注意到的是，当你要求削减成本，要求雇员牺牲，你不能让那些老的员工还占着公司的高位，没有人离开。那些管理者不应该是居高临下地来告诉你该做什么。我在这里可以向你保证，当我不再是CEO的时候，我不会回来说，哦！那些过去的好日子啊！要知道你必须向前看，不能向后看。我想这就是我要向我们所有雇员传达的一个信息，你在做出牺牲的时候不是独自一人的。
水均益：而且取消了近5000个工作岗位？（一万个）一万个？（在全球范围内）我猜你变成了索尼公司的“可恨的美国人“。
霍华德•斯金格：我想没有那么严重。我想我不是“可恨的美国人“。我们首先做的事情之一就是在我上任三天之后，我们关闭了一家工厂，它就在威尔士，我出生地附近的一个小镇。我们关闭了那家工厂，我说：“难道你们不能在三天前就这么做吗？“（水：但那不是您的决定对吗？）那不是我的决定。但是我没有制止这件事。我可以说“不“。我中计了。而且我上了英国的一家报纸，报纸上写“他背叛了自己的国家，背叛了威尔士。“
水均益：当您实施这么多大刀阔斧的措施，比如削减、关闭、结束一些项目。您一定有策略或目标来保全公司这条大船。您那时是如何想的？
霍华德•斯金格：只削减成本是不能解决一切问题的，发展才是解决问题的根本方法。但是如果你的生意正在赔钱，却还有很多多余的或者是过时的工厂，你就要小心管理你的资源，把它们放到真正需要发展的事情上。这样你才会发现能给公司带来利益增长的项目和机会。你知道，我在接手SONY的时候它是不盈利的，没有利润，那么你就不能开创未来。我们在很早的阶段就采取行动，为的是可以使电子产品获得新生。所以我们确实这样做了。从我们的电子产品刚开始不盈利时，我们就这样做了。我们说过我们会达到4％的增长，而我们达到了这个增长率。我们做到这点，是通过集中力量在具体的项目上，而不是把索尼公司当成一个庞大的百货商场，生产所有的东西。
出任索尼CEO之后，63岁的斯金格在东京和纽约各拥有一间办公室，从此成为一位频繁往返于东京和纽约的“空中飞人”。斯金格每周六从纽约出发，周一一早出现在东京的办公室和那里的员工进行交流，更多地学习和适应日本文化。
斯金格的幽默、亲和与开放使他得到了公司员工的接纳，凭借着个人魅力，即使进行了大规模裁员，他依然还保持着良好的口碑。
经过一年左右的战略调整，索尼似乎有了起色。根据2006年第一季度的财报， 2.78亿美元的净利润刚刚让斯金格面露喜色，不料过了3个月后，第二财季的净利润猛滑跌至1400万美元，比去年同期缩水94%，商海风险，变化无常，稍有不慎，斯金格就有可能前功尽弃、失败出局。
水均益：您到了索尼公司之后的感觉是什么？
霍华德•斯金格：我热爱这个公司，我热爱那里的人，（水：花超过五小时在飞机上，在英国、日本和中国之间频繁往来）对，也在中国。哦，那并不无聊，那很令人振奋。
水均益：我记得您曾经跟索尼的员工说，索尼是一家好公司，温和、亲切，但是您却还要给他们出一些难题，为什么？
霍华德•斯金格：是的。因为面对现代竞争骄傲自满是一件十分危险的事情。我们无视竞争，只是由着自己做日常的事情，那也许有一天我们的股价就会下跌，某个人就会将我们收购，或者在竞争中我们将被淘汰，这一切不堪设想。┃回顾过去，在九十年代，当索尼以生产电器为主时，我们的竞争者大都只是日本人，而现在有三星、有联想，英特尔、微软、雅虎、google，它们都在那里悄悄地行动着。所以我不能走进我的公司说，“好的，放轻松点，保持冷静，一切都很好。”我必须告诉索尼员工的是，如果你爱索尼，就要为它战斗。
水均益：您心里是什么样的感觉，带领索尼这个巨人，这条大船航行在充满竞争者的海洋里？那些竞争者（想吃掉你）虎视眈眈的看着你，这是一种自我保护的感觉，还是一种其它感觉？
霍华德•斯金格：不是，我认为可以肯定的是索尼不惧怕冒险，在互联网的世界里，会有无数的绊脚石，如果你想改革，就要冒风险。你一定会遇到绊脚石，但是真正要做的事情就是，你必须要一直向前看，直至到达了你想去的地方。
水均益：在采访的开始我引用了财富杂志里的一句话:索尼的沉睡错过了电子时代,需要有人把它唤醒。您是否认为在过了一年半之后，这个巨人已经觉醒了吗？
霍华德•斯金格：我想它做到了，它完全做到了。我想我们已经唤醒了公司，我们总是想成为第一名，而我们总是想保持为第一名。你必须要有这种想法。
在斯金格看来，索尼在中国市场的良好业绩或许能够让危难中的索尼找到久违的兴奋。截至2005财年，索尼在中国的产值已达到47亿美元。
今年10月30日，索尼在北京朝阳公园举办了大型庆典活动索尼博乐汇。斯金格参加了这次活动。在这次活动上，他向参与索尼海外学生交流计划的20名中国学生颁发礼物，还有他们一一握手。
水均益：当您和这群小孩子们合影的时候，您一条腿跪了下来，那样的话您就可以和小孩子们是一样的高度了，那有什么特殊的意义吗？
霍华德•斯金格：那是自发的。我见到他们很高兴，我感觉我们都是这个团队的成员，所以出于本能，我一条腿跪在了地上，那样的话他们就能够离我更近一些，我们的高度也会差不多，那看起来就像我们是在一起的，而不是像一个老年的官员和他们站在一起俯视他们，他们对我的做法也做出了回应，当我一条腿跪在地上的时候，他们就冲我围了过来，把他们的胳膊搭在我的肩上，我认为这更加有意义。完全是自发性的。
水均益：我的理解是这是一种形象，首先是您的一个形象，霍华德先生，您代表了您的公司-索尼。
霍华德•斯金格：我可没想到这点（水：是的，那是记者的工作）我可没那么聪明，我知道，我可没那么聪明，我仅仅是出于非常的高兴，高兴和他们在一起，站在他们的背后感觉有一点陌生，所以我希望他们能离我更近一些。
水均益：您不怎么见到您自己的孩子吧？
霍华德•斯金格：是的。
水均益：您想他们吗？
霍华德•斯金格：是的，我的女儿前些天在电话里都哭了，她告诉我，邻居的孩子每天晚上都和爸爸在一起，而我却很多天都不怎么在家。我意识到我的这种牺牲对我的家庭会产生一定的影响。自己的家庭当然很珍贵，但我也是索尼大家庭的一员，我想我在索尼得到了很多很多。我爱我的家人，我也热爱索尼，我想为了他们，我愿意付出，愿意努力去战斗。
责编：严晋
