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【一带一路·合作共赢】老国企蝶变:上工申贝并购整合全球资源 缔造“一带一路”商业神话

央视网报来源:央视网 2017年04月12日 15:52 A-A+ 二维码
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  曾经家喻户晓的蝴蝶牌缝纫机讲述中国制造业的新故事。(图片来源于上工申贝公司网站)

  曾经家喻户晓的蝴蝶牌缝纫机讲述中国制造业的新故事。(图片来源于上工申贝公司网站)

  央视网消息(记者 孔华)连年亏损,靠卖土地和老厂房苦苦支撑。怎么办?是破产还是涅磐?上工申贝集团股份有限公司(下称上工申贝)“踏”一只小舢板出海,在国际并购的惊涛骇浪中闯出一条新航道,在强手林立的国际设备同行中杀出重围,傲立行业潮头。

  蝶变海外并购路

  说起上工申贝,很多人并不了解,但提起“蝴蝶牌”缝纫机,那可是三十年前响当当的知名品牌。

  上工申贝1965年建厂,前身为上海工业缝纫机厂,是我国最早从事工业缝制设备专业化生产经营的大型骨干企业,1993年9月改制上市,1997年8月更名为上工股份有限公司,2005年2月与上海申贝办公机械有限公司合并更名为上工申贝(集团)股份有限公司。

  虽然拥有“蝴蝶”、“上工”等知名品牌,但改革开放后,受外资和民营企业的夹击,上工申贝连年亏损,只能靠卖土地和厂房勉强维持。到2004年,已跌出中国缝制机械行业前十名。

  怎么办?

  “当时有两条路选择,一是,被别人整合,走进历史故纸堆;二是,整合别人,涅磐新生——当时,我们发现拥有顶级世界缝纫机制造技术的德国百年老店DA公司,也因为经济效益不佳,股东不愿意再次投入想卖掉。”2004年,临危受命的上工申贝集团董事长张敏心里很清楚,“走第二条路,到海外并购,需要拿出全部家当,搞得好皆大欢喜,搞不好就很麻烦。其实,我当时心里也没有百分之百的把握,就是要试一试,形成一个突围。”

  开了五次董事会,最终大家一致决定坚决走出去。

  当时,跨国并购还是个新鲜事,就连政府管理部门对如何审批都在探讨当中,更何况上工申贝面对的是一次蛇吞象的并购。

  2005年,上工申贝以承债为主的方式,投资3595万欧元收购DA94.98%的股份,并借助DA公司在工业缝纫领域高端技术和产品,通过国内和国外技术和市场的双重整合,一举打破多年徘徊不前的局面。

  “当时处于生死边缘的上工申贝,用背水一战的勇气开启出海并购征途。小舢板没有被风浪打翻,接连吃下德国两家百年巨头,上工申贝拯救了这两家深陷破产危机的老牌企业,同时也拯救了沉沦中的自己,在强手林立的国际设备同行中杀出重围。”张敏说。

  整合全球资源成缝纫巨头

  不断创新,切入航空领域,上工申贝始终领先同行一步。(图片来源于上工申贝公司网站)

  不断创新,切入航空领域,上工申贝始终领先同行一步。(图片来源于上工申贝公司网站)

  2005年收购DA后,上工申贝开始精兵简政和重组整合,分流安置富余员工6500人,关闭注销亏损企业60余家。到2013年,实力大增,包括资金和盈利能力在整个工业缝纫机行业处于领先地位,公司下属企业全部扭亏为盈。

  与此同时,上工申贝又带领DA,结束了与另一家欧洲缝纫巨头百福的竞争——将百福打得七零八落濒临破产后,上工申贝顺势出手,2013年拿下百福,终结了DA与百福的百年争斗。

  同年,上工申贝还收购了德国具有50年历史的家族企业凯尔曼特种机器制造商(KSL),获取包括3D缝纫机机器人和带旋转机头的程控花样机等高端产品技术。

  2015年,又投资2850万欧元,获得全球最大编织横机器制造商百年老店H.Stoll26%股权。

  至此,上工申贝构建了完整的自动工业缝制设备技术,形成了DA、百福、KSL等品牌梯队,保持多个产品领域的全球领先优势,为欧洲几乎所有的奢侈品公司提供自动化缝制设备;全球所有中高端汽车座椅90%由上工申贝旗下品牌缝纫机缝制;同时,切入了航空航天,几乎中国的每一家飞机制造商都买了上工申贝的缝纫机。

  如今,上工申贝拥有净资产20多亿元,手握10亿元现金;共有分(子)公司32家,海外15家,员工共计4626人,其中海外员工约占49%,创造了“一带一路”上海外并购的商业神话。

  整合是门大学问

  并购是万里长征,整合是长征的开始。

  只有整合才能使并购发挥1+1>2的效应,防止“水土不服”。

  上工申贝按照人力成本水平对欧洲工厂布局进行梯度调整。所有的零部件从中国采购,在罗马尼亚生产,在捷克工厂制造缝纫机机头,在德国工厂总装集成。

  整合品牌也是一门大学问。

  “靠收购兼并发展起来的品牌,必须对多个品牌实行整理,不然品牌内部的相互竞争会产生内耗。”张敏说,如果还是让每个企业各自为政,那相互之间必然打架。必须来一个整合,所有的销售归平台管理。

  在研发上,上海申贝也按照企业自有的核心竞争力进行分工。

  “谁做什么?他的专利多我们就交给谁,然后让其他的企业一律不能重复劳动,技术之间可以相互有偿交换,内部不允许竞争,形成以上工申贝集团技术中心为核心的研发战略部门,领导欧亚四大开发中心,实现资源共享,协同开发。”

  更关键的是,这些研发超前于对手。

  张敏介绍,当日本和国内的竞争对手还在为单机(一个机器配一个女工)订单“厮杀”时,上工申贝已经悄然转到特种机——把做服装的每一道工序设计成一个特殊动作,让它形成半自动化,做出的服装经久耐用,箱包更是优美,LV、Chanel等国际奢侈品品牌都出自上工申贝的特种缝纫机。

  2015年整个行业下滑20%,而上工申贝依然盈利,就是因为走了特种机、自动化的道路。

  当对手跟过来搞特种机时,上工申贝又转向了。

  张敏透露,现在公司又把精力转到了三新,新材料、新工艺和新兴产业。目前,上工申贝用于飞机(新兴产业)碳素纤维复合材料(新材料)零部件的缝纫机器人售价在1500万元。

  十余年的征程,上工申贝借一条破旧小舢板出海,上演了一出国际并购神话。回顾十多年来的出海经历,张敏说,做制造业最根本的一点是产品创新,创新意味着,永远在征途。

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