【一带一路·合作共赢】老国企蝶变：上工申贝并购整合全球资源 缔造“一带一路”商业神话

央视网报来源：央视网 2017年04月12日 15:52 A-A+
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　　曾经家喻户晓的蝴蝶牌缝纫机讲述中国制造业的新故事。（图片来源于上工申贝公司网站）

　　央视网消息（记者 孔华）连年亏损，靠卖土地和老厂房苦苦支撑。怎么办？是破产还是涅磐？上工申贝集团股份有限公司（下称上工申贝）“踏”一只小舢板出海，在国际并购的惊涛骇浪中闯出一条新航道，在强手林立的国际设备同行中杀出重围，傲立行业潮头。

　　蝶变海外并购路

　　说起上工申贝，很多人并不了解，但提起“蝴蝶牌”缝纫机，那可是三十年前响当当的知名品牌。

　　上工申贝1965年建厂，前身为上海工业缝纫机厂，是我国最早从事工业缝制设备专业化生产经营的大型骨干企业，1993年9月改制上市，1997年8月更名为上工股份有限公司，2005年2月与上海申贝办公机械有限公司合并更名为上工申贝（集团）股份有限公司。

　　虽然拥有“蝴蝶”、“上工”等知名品牌，但改革开放后，受外资和民营企业的夹击，上工申贝连年亏损，只能靠卖土地和厂房勉强维持。到2004年，已跌出中国缝制机械行业前十名。

　　怎么办？

　　“当时有两条路选择，一是，被别人整合，走进历史故纸堆；二是，整合别人，涅磐新生——当时，我们发现拥有顶级世界缝纫机制造技术的德国百年老店DA公司，也因为经济效益不佳，股东不愿意再次投入想卖掉。”2004年，临危受命的上工申贝集团董事长张敏心里很清楚，“走第二条路，到海外并购，需要拿出全部家当，搞得好皆大欢喜，搞不好就很麻烦。其实，我当时心里也没有百分之百的把握，就是要试一试，形成一个突围。”

　　开了五次董事会，最终大家一致决定坚决走出去。

　　当时，跨国并购还是个新鲜事，就连政府管理部门对如何审批都在探讨当中，更何况上工申贝面对的是一次蛇吞象的并购。

　　2005年，上工申贝以承债为主的方式，投资3595万欧元收购DA94.98%的股份，并借助DA公司在工业缝纫领域高端技术和产品，通过国内和国外技术和市场的双重整合，一举打破多年徘徊不前的局面。

　　“当时处于生死边缘的上工申贝，用背水一战的勇气开启出海并购征途。小舢板没有被风浪打翻，接连吃下德国两家百年巨头，上工申贝拯救了这两家深陷破产危机的老牌企业，同时也拯救了沉沦中的自己，在强手林立的国际设备同行中杀出重围。”张敏说。

　　整合全球资源成缝纫巨头

　　不断创新，切入航空领域，上工申贝始终领先同行一步。（图片来源于上工申贝公司网站）

　　2005年收购DA后，上工申贝开始精兵简政和重组整合，分流安置富余员工6500人，关闭注销亏损企业60余家。到2013年，实力大增，包括资金和盈利能力在整个工业缝纫机行业处于领先地位，公司下属企业全部扭亏为盈。

　　与此同时，上工申贝又带领DA，结束了与另一家欧洲缝纫巨头百福的竞争——将百福打得七零八落濒临破产后，上工申贝顺势出手，2013年拿下百福，终结了DA与百福的百年争斗。

　　同年，上工申贝还收购了德国具有50年历史的家族企业凯尔曼特种机器制造商（KSL），获取包括3D缝纫机机器人和带旋转机头的程控花样机等高端产品技术。

　　2015年，又投资2850万欧元，获得全球最大编织横机器制造商百年老店H.Stoll26%股权。

　　至此，上工申贝构建了完整的自动工业缝制设备技术，形成了DA、百福、KSL等品牌梯队，保持多个产品领域的全球领先优势，为欧洲几乎所有的奢侈品公司提供自动化缝制设备；全球所有中高端汽车座椅90%由上工申贝旗下品牌缝纫机缝制；同时，切入了航空航天，几乎中国的每一家飞机制造商都买了上工申贝的缝纫机。

　　如今，上工申贝拥有净资产20多亿元，手握10亿元现金；共有分（子）公司32家，海外15家，员工共计4626人，其中海外员工约占49%，创造了“一带一路”上海外并购的商业神话。

　　整合是门大学问

　　并购是万里长征，整合是长征的开始。

　　只有整合才能使并购发挥1+1>2的效应，防止“水土不服”。

　　上工申贝按照人力成本水平对欧洲工厂布局进行梯度调整。所有的零部件从中国采购，在罗马尼亚生产，在捷克工厂制造缝纫机机头，在德国工厂总装集成。

　　整合品牌也是一门大学问。

　　“靠收购兼并发展起来的品牌，必须对多个品牌实行整理，不然品牌内部的相互竞争会产生内耗。”张敏说，如果还是让每个企业各自为政，那相互之间必然打架。必须来一个整合，所有的销售归平台管理。

　　在研发上，上海申贝也按照企业自有的核心竞争力进行分工。

　　“谁做什么？他的专利多我们就交给谁，然后让其他的企业一律不能重复劳动，技术之间可以相互有偿交换，内部不允许竞争，形成以上工申贝集团技术中心为核心的研发战略部门，领导欧亚四大开发中心，实现资源共享，协同开发。”

　　更关键的是，这些研发超前于对手。

　　张敏介绍，当日本和国内的竞争对手还在为单机（一个机器配一个女工）订单“厮杀”时，上工申贝已经悄然转到特种机——把做服装的每一道工序设计成一个特殊动作，让它形成半自动化，做出的服装经久耐用，箱包更是优美，LV、Chanel等国际奢侈品品牌都出自上工申贝的特种缝纫机。

　　2015年整个行业下滑20%，而上工申贝依然盈利，就是因为走了特种机、自动化的道路。

　　当对手跟过来搞特种机时，上工申贝又转向了。

　　张敏透露，现在公司又把精力转到了三新，新材料、新工艺和新兴产业。目前，上工申贝用于飞机（新兴产业）碳素纤维复合材料（新材料）零部件的缝纫机器人售价在1500万元。

　　十余年的征程，上工申贝借一条破旧小舢板出海，上演了一出国际并购神话。回顾十多年来的出海经历，张敏说，做制造业最根本的一点是产品创新，创新意味着，永远在征途。