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深化国企改革：改革，企业的“发动机”—一汽深化改革纪实 
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08月28日 09:22
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 新华社长春8月28日电 我国特大型国有企业一汽集团坚持不懈地把深化改革作为企业的“发动机”，用非凡的动力推动市场的“车轮”不断前进，打造了一个适应国际竞争的“新一汽”。
近三年来，一汽取得了突飞猛进地发展。2001年，一汽汽车销量达到40.3万辆，利润53.7亿元，比1998年提高了37％和6倍多。今年上半年，一汽销售汽车28万辆，实现利润21.5亿元，同比增长41％和34.3％。
管活“现金流”，再造“管理流”
“我们规模不如国际上的大汽车公司，但我们的‘软件’不能不行，我们要有能与国际接轨的一流的管理，一流的机制。这没有别的办法，只能靠改革。”一汽总经理竺延风说。
1993年以来，国内汽车市场连续6年疲软。这给一汽带来的结果是欠材料厂、配套厂的款，只能搞“厂内款”、“以车抵债”。“谁不用一汽的钱谁是傻瓜！”经销商们没有资金压力，竞相压价销售，也不回款，一汽的“现金流”几乎枯竭。
1999年初，一汽果断提出停止以车抵债、停止一切赊销、收回外委外购“三板斧”。由于一汽产品适销对路，质量好，“三板斧”砍下去之后，尽管别的企业仍在搞赊销，但经销商们仍然积极经销一汽的产品，从那以后，一汽每月销车的当期回款率都是百分之百。近乎枯竭的现金流流动起来了。
“三板斧”过后，一汽并没有满足。竺延风认为，“三板斧”只是“扫浮财”，在管理上存在的许多深层次上的问题并没有解决，国有企业内部的“管涌”还有很多：能自己干的产品外委出去，加工路线“跑”了；能收回的资金收不回来，应收账款“冒”了；能管住的资源外溢了，效益丢了。为此，他们全公司动员，查找观念、机制和作风上存在的漏洞，找到一个堵一个。
短短两三年的时间，一汽在财务方面的变化让所有的人惊喜。一汽财务部的同志为此专门做了一幅对联：“挣新钱还旧钱钱钱有账，补大洞塞小洞洞洞都堵”，横批是：“一天比一天好”。
管出并管好了现金流，一汽在思考另一个重大的改革课题：如何把以计划经济为导向的企业模式再造为以市场为导向的企业模式。
“流程再造拉直线，与市场看齐，再造适应入世要求的新一汽。”一汽给出了这样的答案。
2000年初，改革首先从集团公司办公室和公司党委办公室开始。改革的目标是，按照流程再造组织工作设计的原则，减少流程“节点”，实行“两办”合一，编制从原来的158个下降到103个，15位高级经理减少到4位，二级经理从24位减少到15位！
接着，一汽把工作内容相同的职能部门“流”到一起，融为一体，再造了企业新的职能机构和工作流程，把原来的47个职能处室再造成22个职能部。
为了使流程再造“拉直线”，新组建的生产部把过去5个处室有关产品更改的职能集于一身，形成方便用户的“快速反应小分队”。2000年，小分队从销售部门得到信息，河南运输公司要卖“解放”车，因为开“解放”车小毛病多又不赚钱。“小分队”立即调查市场，并迅速设计出“运煤王”长头车，2001年一投放市场，从每月1000多辆猛增到5000多辆。看到“运煤王”的热销，小分队根据市场信息又设计出22.5吨长头柴油半挂“运煤王”，2001年10月份投产的当月就销售600多辆。为了使“运煤王”的价值得到用户更大的认可，“小分队”从2001年8月开始，用3个月时间又设计出双后桥“运煤王”第二代产品，2002年初新产品投放市场，销售商和用户排队买车。
用人的改革激活企业，用企业的发展稳定人
2000年1月，一汽出台了《高级经理人员分层分类实行岗位职务管理的暂行规定》，彻底取消了企业领导的行政级别，不仅在机构设置上不与政府机关对口，而且在领导级别上也不与政府公务员级别对口。改变了过去那种“能上不能下，企业官员化”倾向，取消了套用政府行政级别相应的住房、医疗等生活待遇，按新的岗位职务和岗位层次进行管理。
在分配方面，一汽对所有员工封存了原有的岗位技能工资，实施了岗位贡献工资制。新的基本工资制度，更加贴近于劳动力市场价位，出现了“企业分配靠效益，员工收入凭贡献”的可喜局面。“干好了，我一个月能挣3000多元！”一汽锻造有限公司一位操作工人兴奋地说。
“用改革激发企业的生产力，用良好的生产关系去解放生产力。”这是一汽领导常常挂在嘴上的一句话。为进一步体现生产要素的参与分配，发挥工人在企业中的主体地位，一汽开展了“非领导职务高层次人才”评聘工作，评聘一、二、三级设计（工艺）师、管理师和操作师。因为在多媒体制作的各类人才薪酬结构图上呈绿色，人们把这一群体岗位称为“绿区”。无论是技术人员、管理人员，还是普通的生产操作员工，只要符合条件就可以进入“绿区”，享受到集团公司二级经理、高级经理甚至副总经理的待遇。
今年刚刚32岁的李凯军由于过硬的技术和对企业做出的突出贡献，今年初被评聘为一汽最年轻的一级操作师，相应待遇与高级经理一样，不但工资长了一倍多，而且专门为他配了“捷达王”公务用车。
“绝不仅仅在于那一台车，而在于这是自我价值的一种体现。”李凯军说，“你看，大家都明白了一个道理，不一定非要当了一个什么官，或者在企业中当一个什么头头，才能实现自己的价值。一心扑在工作上，把自己的潜力挖出来，一样有相应的获得。”
目前，一汽已经有583名技术工人和613名科技、管理人员通过评聘进入了“绿区”，享受相应待遇，其中619人享受了高级经理、二级经理待遇。一汽实施“绿区”的目标是：“十五”期间建成一支以2000人为龙头，总数达2万人的核心人才群体。如今，一汽职工把业余时间用于学外语、电脑和业务知识，以此争当岗位知识工人的活动正如火如荼地进行。
企业在深化改革的过程中，难免会出现下岗、失业人员。一汽从稳定大局出发，主动承担职工分流和下岗人员的培训及再就业的社会责任，并且采取“养干分开”的办法，实行退养、放假等政策，确保下岗人员的工资收入。所谓养干分开，就是把员工分为在岗干活的人和离岗轮训的人，离岗轮训的人实际就是企业的富余人员，但是他们不被分流到社会，当他们的素质提高了，考核合格了，他们就可以去竞聘新的岗位或在岗而干得不好的岗位。
经过两年多的“攻坚”，不但减少在岗员工近万人，精干了队伍，而且使富余人员由开始惧怕改革、回避改革变成了理解改革、支持改革。
如今，在一汽广泛流传着这样一句话：“羚羊跑慢了就会被狮子吃掉，狮子跑慢了就会被饿死。”一汽的经理和员工们正是以这样的方式理解市场，理解老国有企业的改革，并努力地实践着。
对外“有进有退” 对内“战略整合”
今年6月，中国汽车工业发展史上最大的一次资产重组“定音”，一汽与天汽的“结合”。专家说，是中国汽车企业面对加入世贸组织后的挑战，贯彻产业政策，加快结构调整和技术升级进程中迈出的可喜一步。
这只不过是一汽“在战略进退中做强企业集团”的改革的一个部分。
从1999年开始，一汽对集团内历史形成的不良资产或互补性差的资产，采取退出兼并主体、股权转让或退股、规范破产等方式进行了积极处理。一汽原拥有金杯汽车公司51％的股份，退出兼并后，这些股份只保留了不到5％；对于牡丹江空调机厂，一汽由持股80％减持到20％；延边汽车厂由持股51％减持到30％。白山铝车轮厂、新疆专用汽车厂、新疆第一汽车厂等则已经纳入一汽股权转让或退股工作计划……
紧接着，一汽开始内部资源的战略整合改革，用市场的办法，把“大而全”的企业改革为“小而坚”。
一汽把投资集中到一个技术中心，继而成立采购、营销两大网络，最后，把总装、涂装、焊装三大工艺和发动机、毛坯、辅助后方、社会事业等等全部改制成具有法人地位的全资子公司或控股子公司，逼着他们尽快走进市场。
谁能相信，一汽模具公司与一汽－大众公司仅一墙之隔，一汽－大众不仅急需大量模具，而且价格不菲，可两家竟多年来“鸡犬之声相闻，老死不相往来”！什么原因使模具公司失去了身边的最大用户？
德国大众生产的捷达车型方头方脑方屁股，刚刚引进时国内消费者嫌它不够流线型。一汽－大众决定把捷达车外形改为流线形，生产新车的全套模具任务很自然地交给了这位邻居。不料，这位邻居竟然把一汽－大众的任务拖了一年多还交不了货！没法子，一汽－大众只好“临阵换将”，为此损失惨重。“断交”自然在情理当中。
1999年，一汽模具制造有限公司被正式独立出来。被“撵出家门”的滋味不好受，模具公司的工人们坐不住了。一场改变旧体制的改革在模具公司悄然进行。之后，在新任公司经理褚克辛的带领下，模具厂鼓足了劲儿：非要把失去的大市场夺回来不可！1999年10月，一汽－大众又有了一个新的工程。模具公司听说了，马上与一汽－大众取得联系，保证保质保量提前完工，不然不收任何费用！一汽－大众被感动了，他们要看看这个与原来不一样的邻居会给他们一个什么样的新面貌。结果，本来24天才能完成的任务，13天就完成了。
如今，一汽－大众给模具公司下达的定单，包括紧急的冲压件任务，两年多时间里产值已经达到上亿元。“这就是改革的力量！”褚克辛说。销售收入由1999年的3000万元增至2001年的1.8亿元，利润由亏损1600万元转为盈利1000多万元，模具公司创造了这样一个奇迹。
富奥零部件公司、铸造公司、实业总公司等独立后，也都出现了喜人的局面。在改革中解决前进中的问题，在一汽到处可以找到鲜活的案例。（鲍盛华 图/迟海峰）
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责编:赵玮宁 来源:新华社
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