以美国通用和日本丰田公司在1997年改制完成为标志的现代汽车企业管理新体制，如今已在中国第一汽车集团公司初步建成。这种新体制具有剥离汽车零部件生产等一切辅助部门、机构精简的“扁平化”管理两大特征。
业内行家评价说：在一汽这样的传统国有企业仅用4年就完成了国际跨国汽车公司几十年走过的历程，这是一汽始终坚持协调推进稳定、改革、发展方针的结果，是一汽对我国企业改革做出的重大贡献。
始建于1953年的一汽，被人称为“共和国的长子”，“中国汽车工业的摇篮”，曾为我国汽车工业和国民经济的发展做出过不可磨灭的贡献，但同时也沿袭着旧体制的种种弊端。改革开放的大潮使一汽发生了重大变化，然而到20世纪90年代初，依然是16.8万人统吃一口“大锅饭”，活力明显不足。到1998年，虽然经过几次调整和改革，但企业体制、机制并未发生根本性变化，一汽还是一个“大而全”的体系，企业缺乏活力。
经过一年调查研究和试点，一汽从1999年开始按国际现代汽车企业以“四大工艺”为核心的生产方式进行改制、改组，迈出了更大的改革步伐。
——坚持剥离辅助部门，推行母子公司体制。
首先，把从事零部件生产的9个专业厂、8个合资企业剥离出去，组建成富奥汽车零部件有限公司，员工近1.7万人；接着，把毛坯、辅助生产厂进行分离、分立，先后组建了铸造公司、锻造公司、热力公司、模具公司、装备技术开发公司、非标准设备技术开发公司、工艺装备公司、建设工业公司、综合利用公司、运输公司等，员工约5万人。
现在，一汽母体的专业生产厂由过去的31个减为8个，职工由13万人减为2.4万人；以资产为纽带的关联企业有5个分公司、30个全资子公司、10个控股子公司、26个参股公司。所有子公司都由过去的成本中心改为利润中心，独立核算、自负盈亏，领导班子的经营业绩主要以利润和资产的保值、增值进行考核。
——大力改组组织机构，领导机关实行“扁平化”管理。
首先，规范职能部门的设置原则——按市场功能需要设置，使领导机关的组织机构趋于“扁平化”。过去，一汽的机构往往存在因事、因人甚至为与政府有关部门对口而设置的现象。一汽在改革中完全按市场功能需要设置的原则确定以后，很多部门被取消了，不少部门合并了，有的部门加强了，甚至还根据市场需要重新设置了一些部门，如加强了技术中心、营销管理部、审计室，原来挂靠在公司计划财务部的法律事务室分离出来独立建制，新组建了采购部、企业战略研究部、社会事业部等。
其次，大力压缩机构编制、精简机关人员。过去，一汽的职能部门曾多达60多个，处级单位有100多个。在改革中，一汽按“精简、统一、效能”原则调整了25个部门，使职能部由47个改组为22个，在职的高级经理人员由700多人减为500多人，压缩机关人员编制4881个，减少管理岗位30％。
第三，规范职能部门管理行为，强调依法管理、制度管理。从计划经济到市场经济，从工厂管理到公司管理，再到以资产为纽带的母子公司体制管理，一汽从领导到职能部门、机关干部经历了艰苦的观念转变、体制转变、制度转变。2000年，一汽对子公司专门下达了管理文件，明确、规范了母公司对子公司的管理原则、管理内容、管理程序，使母公司及职能部门做到依法管理、制度管理。通过两年转变观念和实践，一汽的母子公司体制已经建立起了管理基础，再造了管理流程，实行了管干分开，管理产生了放大效应，职能部门也基本解决了管什么、怎么管的问题。
一汽的改革力度、改革步伐之大，在国企中实属少见，在在职员工以至离退休、退养员工中产生了极大反响和震荡。一汽集团领导班子始终坚持协调推进稳定、改革、发展方针，在千方百计转变全公司上下观念，使大家认识、适应市场经济下“狮子与羚羊赛跑”、“快鱼吃慢鱼”等生物规律的同时，出台了“养干分开，以干带养，以养促干”和“员工成才‘绿区’”等政策措施，在动态平衡中稳定了员工情绪，让所有员工包括科技人员、管理人员乃至普通员工都有了发展、成才的机遇，经济收入也有了明显提高，从而使大家由担忧、疑虑、观望到支持、投身改革，使一汽在稳定的局面下蓬勃发展。（黄成 公磊）
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