2002年6月14日，北京，人民大会堂内，一汽集团公司总经理竺延风和天汽有限公司董事长张世堂在协议书上正式签字。由此中国汽车工业史上最大、最具有影响力的一次资产重组拉开了序幕。
两个月之后，一直以挑剔的目光关注中国汽车制造业的日本丰田公司，主动向一汽伸出橄榄枝。东北亚经济圈内，不同国度的两大汽车企业走到了一起，全面的技术合作开始启动。
又过了一个多月，一汽、天汽、丰田联合打造的威驰轿车，驶下了生产线。从资产重组到国际间合作，一直到整车下线，在短短的四个月里，一汽人又一次创造了中国汽车工业史上的辉煌。它是一汽在中国加入世贸组织之后，积极面对挑战，加快结构调整和技术升级，向国际化迈出的可喜一步。
在一汽，几乎人人都知道这样一个故事，说的是狮子和羚羊赛跑，羚羊跑慢了要被狮子吃掉，狮子如果跑慢了，会自己饿死。入世前，国内的汽车工业就像一头不愁吃喝，在荒野中信步的狮子。如今面对从未有过的大变革，一汽人清醒的认识到，尽管自己的产品与国际水平相比还有差距，技术没人家强，但是思想观念不能落后，要树立追赶的信心，与时俱进，创建适应入世要求的新一汽。一汽，已经加足马力，要和羚羊赛跑了！
采访：吉林大学经济学院教授博士生导师——李晓
那么，我们现在面临的一个问题是什么呢？一、我们面临入世以后，激烈的国际市场竞争。而且这种竞争，我们过去有人说狼来了，所谓狼就是所谓外国的汽车企业，已经进入到中国来了，这已经是一个不争的事实。但事实上我们现在面临的问题，这是什么呢，一、就是单个的汽车行业规模非常小，制造非常分散，现在大概还有100多个汽车制造厂家。现在这样分散的规模是无法与外面相抗衡的。再一个问题，我们的技术体系，开发能力比较落后。还有一个问题，我想除了技术以外，就是一个观念的问题。入世与其说是对中国，我们开放了市场，莫不如说更加开放了中国人的观念。因为入世以后，外国的企业进来了。中国人，普通的老百姓，普通消费者，他将学会以一个外国人的眼光，以国际化的眼光来重新审视我们自己，这一点是非常重要的。所以说从消费者来讲，他的国际化理念也是非常超前的。在这种情况下，需要一个企业在管理上，在市场营销上，它的这种观念一定是国际化的，甚至是超越自己技术体系的。只有在这种情况下，那么，这个企业才能面临激烈竞争的、开放的国际化浪潮，才能迎头赶上。
走进一汽宽敞的车间，除了紧张的生产场面外，到处都可以看到这样的标语。“以用户为中心”，在这里不是一句简单的口号，而是一汽人站在新的角度，审定自我，提出的更具体、更富于人文色彩的战略性思路。它已深深地印在了一汽人的心中。
模具制造有限公司在被推向市场前是一汽的一家分厂。当时虽然负债上千万元，但守着总厂，大树底下好乘凉。走进市场后，职工茫然不知所措。在公司召开的员工代表会上，新上任的褚克辛总经理给大家提了一个很有意思的问题。
采访：
工人甲：当时褚总给我们开会的时候，问我们工资谁给的。当时我站起来，我是这样回答的：我说我的工资是企业给的。因为我是这么想的，自从我中专毕业之后，我就来到了这个企业。我在这个企业已经工作五年了，可以说是以这个企业为家了。
工人乙：我心里想，一定是我们劳动创造的，所以我就站起来说，是我们自己劳动挣来的。
工人丙：褚总问工资是谁给的，当时回答的有好几样，我站起来回答说，工资是褚总给的。
工人丁：那天开会老总问我，工资是谁给开的，我说是党给的。
这时，总经理褚克辛在投影仪上放出这张图片。图上有一辆汽车，一群用户围着这辆汽车，旁边的员工正在数自己的工资。此时，员工们才恍然大悟。
采访：
一汽模具制造有限公司总经理 褚克辛
过去在计划经济时候，我怎么干都给我开工资，因为啥，因为我是企业主人。我从一参加工作开始，几十年我一直当企业主人。但在这种市场经济状态下，你可能还是企业的主人，但是你有一个被市场选择不选择的问题。你这个企业，如果能够有能力满足客户要求，满足市场要求，那么市场就选择你。你再好的一个企业，你不能满足客户的要求，你再有能力，长得再漂亮，也没人娶你。所以这个工资来源的关系，整清楚了，大家更觉得自己在企业位子的重要，这时候才觉得真正是自己作为企业主人的时候，自己在这里的价值，那么他就会发挥更大的作用。
形象生动的教育，使员工们的认识发生了很大变化。帮助用户成功，共同打造未来，成为公司上下的一致目标。推开了这扇窗户，便是另一番天地，企业从原来的等、靠、要，变得活儿是一个紧接一个，想不干都不行了。利润，自然也像翻跟头儿似的上涨。用户第一的观念的确立，是一汽走向市场经济的第一步。
红旗轿车发动机更换一次机油要6升，然而机油桶的容量为4升，市场供应的机油大都是3升一桶。于是麻烦来了，用户保养车辆买一桶不够，买两桶还剩大半桶。站在企业的立场，多卖一桶就能多得一些利润。但站在用户的角度，剩余的大半桶油则成了鸡肋，弃之可惜，留下无用。发现这个问题后，一汽轿车有限公司马上组织技术人员改进设计，同时对为其配套的生产厂家提出改进要求，从发动机机油箱底壳一直到专用机油桶，统统改为6升容量。用户满意了，企业也赢得了更广泛的市场信誉。
瞄准国际知名品牌，与“狼”共舞，与羚羊赛跑，是一汽人在观念创新中树立起来的自信与勇气！
90年代末，美国三大汽车公司相继完成了对零部件供应商的鉴别、淘汰，供货单位压缩了一半以上，基本构成了提供完整系统总成的零部件供应系统。而此时的一汽上百亿元的外供量，像块诱人的大蛋糕，被内部46个单位，3000多家配套企业七零八落的分掉。严峻的现实摆在了一汽采购部的面前。
采访：
供应商：在工艺上来讲，在设备上来讲，它就是百分之二。实际消耗当中，方才我给你举的例子，它从内环走和从外环走，它俩的直径是不一样的，这边走的是它的曲折半径，肯定是大的，那么它可能到实际当中，产生了百分之五到百分之六，我们家里现在是把它控制在百分之五。
供应商：你要理论上计算消耗定额，这就不合适了，我们就做不下来了，我们就要赔本了。一汽采购部赵晓林：规定的材料利用率在百分之九十八，对不对，但是你现在给我们报价，是按照百分之九十五报的，就是你这块有个百分之三。
供应商：理论和实际的差异，这个工艺上必须来这样保障它，它肯定是在这儿，如果这单根线，就这么长，它是多少就多少。这段你在图纸上审核的时候，这一段必须就是一百就是一百，这段没有工艺的长度。一汽采购部赵晓林：所以我今天来就是要核实这个问题，因为你给我们报的材料，它的利用率都是按百分之九十五，我们今天到现场的目的，就是要核实一下。
供应商：按照这个核算是对的，按照理论上图纸核算是对的。但是实际上，工艺上出现了这种差异，这种差异，你必须得给我们考虑进去，不考虑进去，我不能把这百分之三，自己白白拿掉，赔本了，企业没有发展了，我的价格就不合理了，赔钱了。
她叫赵晓林，是一汽集团采购部价格科的科长，参加了同几百家协作配套厂家的价格谈判工作。就像菜市场中买菜一样讨价还价，有时争得面红耳赤，百分之十的利润被她砍掉。供应商们背后送她外号“赵一刀”，但却不能不佩服她估算成本的能力。
采访：一汽采购部 赵晓林
量一下子，看看和这个报价相不相符。量一下，对，量一下，看看和这个报价出入大不大。符合，可以是吧，符合图纸要求。
供应商：每次来你们都从上到下，给我们查得很认真，我们希望给我们点宽松的条件，刚才说到那个插心线，那个插心线有的工厂价格确实很低，所以你让我们买那种便宜的，我们也不能去做。
一汽采购部 赵晓林：我们汽车厂也不是说把价格压得越低越好，就是在保证质量的前提下，让价格合理。
供应商：但是每次过来你们都是压得又短又短，甚至我们的工艺条件都不可能再做了，甚至不能再做了，我怎么去完成。
成本是企业生存永恒的主题，而构成成本的诸多因素中，价格是起着牵动作用的关键环节。一汽，就像高速行进的车头，能挂上它的每一节车厢，要与之匹配，要有适应它的科技、质量保障。
按照这样的标准，一汽对上千家零部件供应商重新审核，进行整顿、剔除和资源优化，建立起了“精益采购网络”中国一汽版。
如果说“赵一刀”砍掉的是供应商到手的肥肉，那一汽却砍出了一个畅通有效、初具国际水准的采购体系。
观念是生产力，也是竞争的动力。几年来，一汽，不断地对生产、科研、管理等各个环节进行国际化标准的疏理、整合，确立了适应大市场运作的规划、采购、销售、金融、物流等体系。
变化，静悄悄的发生。
去过一汽的人都感叹地说：“一汽变了，机构变瘦了，干部变得年轻了，全都变活了！”
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